Fatec Pelotas promove Seminário de Gerenciamento de Projetos

Estimular o debate e a reflexão sobre as novidades e tendências na área de gestão. É com esse objetivo que a coordenação de Pós-graduação da Faculdade de Tecnologia Senac Pelotas promove o II Seminário de Gerenciamento de Projetos. O evento, que é gratuito e aberto ao público, aconteceu no sábado (23/10), no auditório da Faculdade (Gonçalves Chaves, 602).

A programação teve inicio às 9h e seguiu até às 14h. Todos os participantes recebem atestado de participação com carga horária de seis horas. Mais informações sobre o Seminário podem ser obtidas no setor de Pós-Graduação da Faculdade Senac Pelotas através do telefone (53) 3225-6918.


Confira a programação completa:

9h – Abertura do evento

9h15 – Gerenciamento de projetos na Área de Gestão de Pessoas
Debatedor: Sérgio Tessmann da Rocha – Técnico em Mecânica Industrial; especialista em Gestão Empresarial, Gerenciamento de Projetos e Gestão Integrada do Capital Intelectual.

10h15 – Gerenciamento de Projetos – Uma Ferramenta Estratégica
Debatedor: Luis Guilherme Krüger – Bacharel em Administração de Empresas e especialista em Gerenciamento de Projetos.

14h – Gestão da Inovação – O modelo LIFEMED de Gerenciamento de Projetos
Debatedor: Leonardo Costa Reichow – Administrador e Coordenador de Projetos e do Núcleo de Prospecção Tecnológica e Gestão da Inovação da Lifemed S.A.

Fonte: http://portal.senacrs.com.br/site/faculdades_noticias.asp?unidade=78&idNoticia=28988

Localizar os Menus do Antigo Project Professional 2007 na versão 2010

Este artigo afeta

• Project Professional 2010;

Uma das minhas dificuldades, e acredito que de todos nós é acostumar-se com os menus do Office 2010, principalmente do Project Professional, mas aqui vai uma dica muito boa para você que deseja descobrir onde foi para a minha antiga opção:

Modelo da tela do Project Professional 2010.

http://www.microsoft.com/project/en/us/ribbon_guide.aspx

Criando indicadores gráficos de atraso no Project Professional

Este artigo afeta:

Project Professional todas as versões.

Sintomas:

Você necessita criar uma fórmula no Project Professional que transforme os atrasos dos cronogramas em indicações textualizadas ou gráficas, para isso utilizaremos o Project Professional 2007 e criaremos um campo com uma fórmula, o tutorial abaixo descreva este solução.

Solução:

1 – Abra o Project Professional em seu Desktop e nele incluíremos um campo chamado Fórmula. Para isto proceda clicando em Ferramentas – Personalizar – Campos…

2 – No campo “Texto1” renomeio-o para Fórmula e clique no botão Fórmula.

3 – No conteúdo do campo fórmula utilize.

IIf([Término da linha de base]>60000;"Contrato não estabelecido";IIf([Duração]=0;"Entregavél do Projeto";IIf([Variação do término]/[Duração da linha de base]*100>50;"Projeto atrasado";IIf([Variação do término]/[Duração da linha de base]*100>35;"Projeto atrasando";"Projeto em dia"))))

Esta fórmula colocará “Contrato não estabelecido” quando a linha de base não estiver salva, quando o projeto estiver com um atraso superior a 50% ira colocar o texto “Projeto atrasado”, quando ele estiver superior a 35% até 50% ele ira colocar o texto “Projeto atrasando” e qualquer coisa fora disto ele ira colocar o texto “Projeto em dia”.

4 – Agora transformaremos o resultado texto em um semáforo ou

indicador gráfico, estes indicadores serão mais representativos que os textos. Para isto dentro da configuração da fórmula clique no botão “Indicadores Gráficos”. E utilizaremos para cada texto uma representação gráfica, siga o exemplo abaixo:

é igual a – Contrato não estabelecido – Traço

é igual a – Entregável do Projeto – deixar me branco

é igual a – Projeto atrasado – carinha vermelha

é igual a – Projeto atrasando – carinha amarela

é igual a – Projeto em dia – carinha verde

Após a configuração basta testar em seu cronograma.

Fonte: http://douglasanunciacao.wordpress.com/2010/02/17/criando-indicadores-graficos-de-atraso-no-project-professional/#comments

Lançamento livro do grupo brasileiro de PMO no setor público

Pela variedade, atualidade e relativa profundidade de assuntos abordados, a obra é indispensável aos profissionais de portfólio, programas e projetos do setor público, mas também é uma referência atual e relevante para profissionais da iniciativa privada e do terceiro setor, bem como para os estudantes de pós-graduação de projetos ou administração.

O livro consolida conteúdo técnico e teórico proveniente de excelentes e recentes referências bibliográficas. É ricamente ilustrado pelos casos reais apresentados, o que não só reduz a abstração teórica e melhora o entendimento, mas também auxilia na visualização de concreta possibilidade de uso na realidade das organizações. Sobretudo, a inclusão dos casos permite ao leitor conhecer profissionais que são referências na adoção de tais práticas.

Os casos apresentados estão restritos a três países das Américas: Brasil, Canadá e Uruguai. Conta com a participação de pessoas envolvidas com o PMI GovSIG durante esses anos e com profissionais que fazem parte do grupo brasileiro de PMO no setor público.

Este livro, portanto, é um típico “deliverable” de um projeto, resultante de compromisso, ideal comum, inspiração e muita transpiração da equipe, composta pela autora e 29 colaboradores. O resultado se configurou em um livro com conteúdo relevante, atual e abrangente.

SUMÁRIO GESTÃO PÚBLICA



Introdução

1. Administração Pública – Uma Visão Geral

1.1 – Políticas Públicas

1.2 – Avaliação

1.3 – Eficiência, Efetividade e Indicadores

1.4 – Máquina Governamental

Referências Bibliográficas

2. A Nova Face do Governo

2.1 – O Choque de Gestão em Minas Gerais

Considerações Finais

2.2 – Caso 2 – Evolução da Gestão Pública no Acre

Breve Histórico

Uso de Ferramenta de Gestão Alinhadas ao Planejamento Estratégico

A Experiência do Governo do Acre em Monitoramento e Gerenciamento de Programas e Projetos

Modelo de Gestão para o Monitoramento de Projetos Prioritários para o Setor Público

Considerações Finais

Referências Bibliográficas

3. Planejamento Estratégico no Setor Público

3.1 – Introdução

3.2 – O Planejamento Estratégico

3.3 – O Processo de Planejamento Estratégico no Setor Público

3.3.1 – O Plano Plurianual (PPA)

3.4 – Técnicas para o Planejamento Estratégico

3.4.1 – A Técnica SWOT

3.4.2 – A Gestão Estratégica

3.4.3 – O Balanced Scorecard (BSC)

3.5 – Caso 3 – Gestão Efetiva de Projetos no Governo do Estado do Espírito Santo

3.5.1 – Introdução

3.5.2 – O Choque Ético e o Ajuste Fiscal e Administrativo no Espírito Santo

3.5.3 – Planejamento Estratégico: Plano de Desenvolvimento do Espírito Santo 2025

3.5.4 – Gerenciamento de Projetos – Pró-Gestão

3.5.5 – Resultados Alcançados

3.5.6 – Algumas Metas a Alcançar dos Projetos Estruturantes (2010/11)

3.5.7 – Considerações Finais

Apêndice – Decreto de Criação da Secretaria de Gerenciamento de Projetos do Estado do Espírito Santo

Referências Bibliográficas

4. Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos

4.1 – Fontes Relevantes de Conhecimento sobre Projetos, Programas e Portfólio

4.1.1 – O PMI – Project Management Institute

4.1.2 – O IPMA – International Project Management Association

4.1.3 – O OCG – Office of Government Commerce

4.2 – Conceituação de Programas, Projetos e Portfólio

4.3 – Gerenciamento de Programas

4.3.1 – Cascata de Benefícios

4.3.2 – Mapa de Benefícios

4.3.3 – Mapeamento e Gerenciamento das Partes Interessadas

4.3.4 – Estratégia de Comunicação

4.3.5 – Estratégia de Gerenciamento dos Benefícios

4.4 – Frameworks para Gerenciamento de Programas

4.4.1 – Logical Framework

4.4.2 – MSP – Managing Successful Programmes

4.3.3 – PMI – The Program Management Standard

Considerações Finais

4.5 – Gerenciamento de Portfólio

4.5.1 – Gerenciamento de Portfólio x Gerenciamento de Múltiplo Projetos

4.5.2 – Posicionamento do Gerenciamento de Portfólio na Organização

4.5.3 – Relacionamento entre o Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólio e a Estratégia Organizacional

4.6 – O Papel do Gestor de Portfólio

4.6.1 – O Framework OGC – Portfolio Management Guide

4.7 – O Framework PMI – The Standard for Portfolio Management

Considerações Finais

4.8 – Gerenciamento de Projetos

Considerações Finais

4.9 – Caso 4 – ServiceOntario – Canadá

Resumo

Introdução

Precedentes

Processo de Desenvolvimento do Programa

A Iniciativa de Balcões de Serviços Integrados

Planejamento do Programa

Monitoração do Projeto (Reporte de Status)

Conclusão

Apêndice I – Acordo de Colaboração

Canadá – Ontário

Memorando de Acordo de Colaboração para Prestação de Serviços Públicos

4.10 – Caso 5 – Governo Eletrônico do Uruguai – Impacto do Uso de Metodologia na Gestão de Projetos

Resumo

Introdução

O PMO da AGESIC

Conclusão

4-11 – Caso 6 – Comunicações em Projetos do Setor Público

A Tempestade que se Aproxima – Fazendo Muito Mais com Muito Pouco

Mecanismos de Sobreposição de Fiscalização

O Valor da Gestão de Projetos e de Comunicações de Projetos para uma Organização do Setor Público

Reduzir a Propensão para Pensamentos Fantasiosos, Fazendo os Patrocinadores Pensarem de Forma Adulta

Gerenciamento das Comunicações de Projeto no Setor Público

Exigências Necessárias para Gerenciamento de Projetos no Setor Público

O Papel Fundamental da Comunicação: Contar a História

Um Modelo para Gerenciamento de Comunicações (e Mudanças)

O Livro que Você Precisa para Obter Sucesso – A Bíblia do Gerenciamento de Comunicações de Projeto

Considerações Finais

4.12 – Caso 7 – Evolução da Gestão Pública no Acre: Sistema Integrado de Monitoramento

Resumo

Breve Histórico

O Processo de Implantação

Sistema Integrado de Monitoramento de Projetos e Obras – SIM

Benefícios e Resultados Imediatos

Considerações Finais

4.13 – Caso 8 – Experiência de Uso do DotProject no CDT – UnB

Resumo

O CDT

A Necessidade de uma Ferramenta de Gestão Eficiente

Conclusão

Referências Bibliográficas

5. PMO como Instrumento de Viabilização Governamental

5.1 – Tipologia do PMO

5.2 – Papel e Funções (Atividades e Responsabilidades) do PMO

5.3 – Resistência Cultural – Como Tratar?

5.4 – Implementando um PMO

5.4.1 – Começar de Novo – Diagnóstico da Situação

5.5 – Benefícios do PMO

5.6 – Caso 9 – História do PMO da Administração das Telecomunicações do Uruguai (ANTEL)

Introdução

O Começo

O Escritório Hoje

Lições Aprendidas

Algumas Recomendações na Hora de Implementar um PMO

5.7 – Caso 10 – Escritório Corporativo de Gerenciamento de Projetos da Cidade de Calgary – Canadá

Introdução

Contexto – Como a Prefeitura de Calgary Trabalha

Papéis e Responsabilidades

Corporate Project Management Centre (CPMC)

Governança de Projetos

O Time de Práticas em Gerenciamento de Projetos

O Time de Serviços Consultivos a Projetos de Investimento

Organização e Estrutura do CPMC

Serviços Oferecidos pelo CPMC

Conclusão

5.8 – Caso 11 – Modelo de Estruturação de Escritórios de Projetos: Fatores Críticos de Sucesso

Introdução

Estruturas de Implementação do Modelo EP (o que o EP Pode Fazer)

Os Pilares

Metodologias

Capacitação

Consultoria

Competências

Comunicação

Suporte Administrativo

Melhoria Contínua

Um Pouco Mais sobre os Instrumentos EP

O Processo (e por que não, o Projeto) de Estruturação do Escritório de Projetos

Os Desafios de um Escritório de Projetos

Contexto de Implementação do Modelo EP (como o EP Pode Fazer)

O Modelo de Estruturação de Escritórios de Projetos

Exemplos de Implementação do Modelo em Organizações do Governo Federal

Considerações Finais

Referências Bibliográficas

6. Maturidade em Gerenciamento de Portfólio, Programas, Projetos

6.1 – Modelo de Maturidade da ESI International

6.2 – Modelo de Maturidade do Kerzner – PMMM (Project Management Maturity Model)

6.3 – Modelo de Maturidade da PM Solutions

6.4 – Modelo de Maturidade Darci Prado – MMGP

6.5 – Modelo de Maturidade em Projetos do PMI – o OPM3

6.6 – Os Modelos de Maturidade do OGC

Conclusão

6-7. Caso 12 – Elevação de Maturidade em Gestão de Projetos no Banco Central do Brasil

Histórico

Projeto Maturidade GP

Projeto Maturidade Implementação

Ferramenta de TI Corporativa para GP

Centro de Estudos e Desenvolvimento de Competências de GP

Redesenho de Processos

Plano de Comunicação

Projeto Mais

Novo Papel do Gepro e de Agentes de GP

Conclusão

6.8 – Caso 13 – Maturity Transformation Initiative – MTI no Governo de Ontário

Resumo

Histórico

O 3-3-4 MTI

O Programa de Transformação

Conclusão

6.9 – Caso 14 – Avaliação e Melhoria de Capacidades para o Governo em Rede: o Modelo de Maturidade do Uruguai

Resumo

Introdução

O Processo

Modelo de Maturidade do Governo Eletrônico

Próximos Passos

Conclusão

Referências Bibliográficas

http://www.brasport.com.br/gerencia-de-projetos/gerenciamento/gestao-publica.html

Criação de Modelo de Apresentação

Modelo de Apresentação

modelo de apresentação

Publish at Calaméo or browse others.

 

[ 30/07/2009 ]

 

No dia 19 de setembro foi ao ar na TV Cidade a reportagem do programa Bichos e Cia, da repórter Vanessa Duarte,
falando a respeito do Projeto Pet Terapia.
Toda a equipe do Pet orgulha-se do reconhecimento feito pela reportagem e agradece a oportunidade de expor para a comunidade
pelotense todo nosso trabalho.

 

Assista abaixo os vídeos da entrevista ou clique aqui e aqui.

 

 

LIVING SUPPLY CHAINS

Editora:Pearson
Autor: GATTORNA, JOHN
Copyright: 2009 1 ª edição

Descrição
Este livro, em formato de 'solução', oferece modos práticos de alocar os recursos ao longo das muitas cadeias de valor e ajuda os profissionais da área a entender melhor seus clientes e suas expectativas, a fim de atendê-los com maior agilidade e eficiência.

Para tanto, ele apresenta, de maneira objetiva e dinâmica, uma forma estruturada de ligar as expectativas do cliente ao lado operacional de uma empresa, bem como de modificar sistematicamente os processos de satisfação de clientes à medida que estes mudam suas preferências de compra.

Ideal para profissionais que atuam no segmento de cadeias de valor, é também essencial para estudantes de graduação e pós-graduação em administração e engenharia que buscam um diferencial no mercado.


Sumário:
Capítulos: 1. Cadeias de valor são o negócio;
2. Falando sobre consumidores;
3. Implementando estratégias de alinhamento para múltiplas cadeias de valor;
4. Liderando da linha de frente;
5. Cadeias de valor de reabastecimento contínuo;
6. Cadeias enxutas;
7. Cadeias de valor ágeis;
8. Cadeias de valor totalmente flexíveis;
9. Novos modelos de negócios para novas cadeias de valor;
10. Proporcionando cadeias de valor vivas. Uma palavra final;
Apêndices; Notas;
Bibliografias selecionadas; Índice remissivo.

http://www.pearson.com.br/livro.asp?isbn=9788576052104&cod_campanha=&cod_conv=&cod_acesso=

Os 10 perfis de liderança mais comuns

Com a ajuda de especialistas em recursos humanos e gestão pessoal, o Portal Administradores elencou os dez tipos de liderança mais comuns e quais são seus pontos fortes e fracos no comando de uma equipe. Descubra qual é o seu estilo principal de liderança e quando se deve adaptar novos estilos para melhorar o desempenho da sua equipe.

Coercitivo - É um tipo muito comum nas empresas. Comanda amedrontando as pessoas. Estilo mandão, do tipo "faça como eu mando". É movido por resultados, tem habilidades para lidar com colaboradores problemáticos. Ponto fraco: muito voltado a dar feedbacks negativos.

Democrático - Consegue cooperação da equipe, confia na mesma e é muito comunicativo. Cria consenso por meio da participação do grupo. Esse estilo considera que os membros da equipe tem uma certa maturidade e conhecimento para poder participar. Ponto fraco: às vezes é indeciso.

Autoritário - Comanda com firmeza, provoca mudanças na equipe, está à frente, mobiliza as pessoas para um ideal. É do tipo que motiva as pessoas a fazerem algo juntamente com ele. Ponto Fraco: Muito critico com quem não apresenta resultados.

Marcador de ritmo - É de alto desempenho, do tipo que lidera pelo exemplo, voltado a resultados rápidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem sempre as pessoas estão no mesmo patamar de energia. Ponto fraco: muito impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma sofrer muito por esta razão.

Paternal - constrói laços fraternais, coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar, e é capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos. Ponto fraco: cria pessoas dependentes emocionalmente. Tem dificuldade de dar feedback negativo.

Treinador - Costuma desenvolver muito bem as pessoas, líder de muita ação, tipo: "tente de novo", "você pode", capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez. Ponto fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes é preciso olhar nos olhos num dialogo verdadeiro e definitivo.

Centralizador - As decisões são normalmente tomadas pelo líder. Este estilo pode ser utilizado em momentos de urgência e principalmente quando os profissionais envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, estão em processo de capacitação para tal. Ponto Fraco: A falta de delegação nas atividades pode desestimular a equipe e causar queda no rendimento final da tarefa.

Liberal - O líder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica a disposição para o que for necessário. O nível de maturidade e conhecimento das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto para que possam desenvolver um bom trabalho. Este tipo de liderança pode funcionar bem quando os seguidores são pessoas instruídas e maduras. Ponto Fraco: Caso não aja um acompanhamento constante do líder na orientação e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar completamente perdida e o projeto final completamente comprometido.

Inspirador - Serve de exemplo para os empregados. Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito motivadas. Ponto Fraco: Estes profissionais possuem necessidade de status, por isso, em alguns casos, acha que o seu caminho traçado é o melhor e perde a oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte.

Visionário – Cria projetos em longo prazo construtivos e atraentes para a organização. Para ele, o futuro é que dá sentido à ação do presente. Liderança capaz de reconhecer talentos com facilidade. Ponto Fraco: Pode ter problemas na realização de tarefas em curto prazo e de manter a motivação constante em sua equipe.

Fonte: www.administradores.com.br

Palestrantes já confirmados para o VII Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS

A comissão organizadora do VII Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS está preparando uma série de atrações para este ano.Na programação teremos uma série de palestras,mini-cursos e oficinas.

A grande atração deste ano será a presença do CEO do PMI Global, Gregory Balestrero,além de outros diretores da organização.O Seminário contará também com importantes nomes do cenário nacional do gerenciamento de projetos.Veja alguns dos palestrantes já confirmados:
Gregory Balestrero, presidente do PMI - Project Management Institute, vai abrir o VII Seminário de Gerenciamento de Projetos, que acontece entre os dias 21 e 24 de setembro. É a primeira vinda do americano ao Sul. São esperadas 1 mil pessoas no evento, que acontece no Centro de Eventos da PUC-RS, em Porto Alegre, com o tema “Inove para Gerenciar, Gerencie para Inovar”. Engenheiro industrial por formação, Balestrero foi palestrante principal dos eventos internacionais do CEO como os fóruns da Economist, Business Week e Forbes. Sob a sua liderança, o quadro de membros do PMI triplicou em número, chegando hoje a 500 mil filiados em 175 países.

Livro Use a cabeça PMP

Passe no Exame: Material extra gratuíto disponível no link abaixo, contendo 200 perguntas e respostas no estilo da prova da Certificação Project Management Professional!

http://altabooks.tempsite.ws/erratas/HFPMP.pdf

Use a Cabeça PMP oferece cobertura completa dos princípios do PMBOK® Guide de forma divertida, não tediosa. Este livro o ajudará a se preparar para o exame de certificação por meio de um método único, que o conduzirá a respostas para questões específicas e fará você pensar sobre a imagem do gerenciamento de projeto. Colocando os conceitos de gerenciameto de projeto dentro de um contexto, você será capaz de entender, relembrar e aplicar esses conceitos - não apenas para o exame, mas também em seu trabalho.

Introdução
Capitulo 1. Introdução: Porque se Certificar?
Capitulo 2. Organizações, Processos e Projetos: (Mantendo-se) Em boa Companhia
Capitulo 3. A Estrutura dos Processos: Aqui Tudo se Junta
Capitulo 4. Gerenciamento de Integração: Tenha o Trabalho Feito
Capitulo 5. Gerenciamento do Escopo: Fazendo a Coisa Certa
Capitulo 6. Gerenciamento de Tempo: Tenha isto pronto no prazo
Capitulo 7. Gerenciamento de Custos: De Olho no orçamento limite
Capitulo 8. Gerenciamento da Qualidade: Fazendo Direito
Capitulo 9. Gerenciamento de Recursos Humanos: Mantenha a equipe unida
Capitulo 10. Gerenciamento das Comunicações: Mantendo a comunicação
Capitulo 11. Gerenciamento de Riscos: Preparando-se para o Desconhecido
Capitulo 12. Gerenciamento de Aquisições: Conseguindo alguma Ajuda
Capitulo 13. Responsabilidade Profissional: Fazendo Boas Escolhas
Capitulo 14. Uma Pequena Revisão de Última Hora: Cheque seus Conhecimentos

Glossário do PMBoK

AI - Data alvo para início / Target Start date (TS)

ANN - Atividade no nó / Activity-on-Node (AON)

ANS - Atividade na seta / Activity-on-Arrow (AOA)

AT - Data alvo para término / Target Completion date (TC)

AT - Data alvo para término / Target Finish date (TF)

CC - Conta de controle / Control Account (CA)

CCM - Comitê de controle de mudanças / Change Control Board (CCB)

CDQ - Custo da qualidade / Cost of Quality (COQ)

CMPC - Custo mais percentual do custo / Cost-Plus-Percentage of Cost (CPPC)

CMR - Custo mais remuneração / Cost-Plus-Fee (CPF)

CMRF - Custo mais remuneração fixa / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)

CMRI - Custo mais remuneração de incentivo / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF)

CONV - Convite para licitação / Invitation for Bid (IFB)

COTA - Custo orçado do trabalho agendado / Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)

COTR - Custo orçado do trabalho realizado / Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)

CPM - Método do caminho crítico / Critical Path Method (CPM)

CQ - Controle da qualidade / Quality Control (QC)

CR - Custo real / Actual Cost (AC)

CRTR - Custo real do trabalho realizado / Actual Cost of Work Performed (ACWP)

DA - Descrição da atividade / Activity Description (AD)

DD - Data dos dados / Data Date (DD)

DO - Duração original / Original Duration (OD)

DR - Duração restante / Remaining Duration (RD)

DT - Declaração do trabalho / Statement of Work (SOW)

DU - Duração / Duration (DU)

DUR - Duração / Duration (DUR)

EAP - Estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure (WBS)

EAPC - Estrutura analítica do projeto contratado / Contract Work Breakdown Structure
(CWBS)

EAR - Estrutura analítica dos recursos / Resource Breakdown Structure (RBS)

EAR - Estrutura analítica dos riscos / Risk Breakdown Structure (RBS)

EARP - Estrutura analítica do resumo do projeto / Project Summary Work Breakdown Structure (PSWBS)

ED - Esforço distribuído / Apportioned Effort (AE)

ENT - Estimativa no término / Estimate at Completion (EAC)

EPT - Estimativa para terminar / Estimate to Complete (ETC)

EV - Engenharia de valor / Value Engineering (VE)

FL - Folga livre / Free Float (FF)

FMEA - Análise de modos e efeitos de falha / Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

FT - Folga total / Total Float (TF)

GP - Gerenciamento de projetos / Project Management (PM)

GP - Gerente de projetos / Project Manager (PM)

GQ - Garantia da qualidade / Quality Assurance (QA)

GQT - Gerenciamento da qualidade total / Total Quality Management (TQM)

GVA - Gerenciamento de valor agregado / Earned Value Management (EVM)

IA - Data de início agendada / Scheduled Start date (SS)

IDC - Índice de desempenho de custos / Cost Performance Index (CPI)

IDP - Índice de desempenho de prazos / Schedule Performance Index (SPI)

II - Início para início / Start-to-Start (SS)

IMC - Data de início mais cedo / Early Start date (ES)

IMT - Data de início mais tarde / Late Start date (LS)

IP - Data de início planejada / Planned Start date (PS)

IR - Data de início real / Actual Start date (AS)

IT - Início para término / Start-to-Finish (SF)

LPM - Lista de preço de materiais / Bill Of Materials (BOM)

MDP - Método do diagrama de precedência / Precedence Diagramming Method (PDM)

MDS - Método do diagrama de setas / Arrow Diagramming Method (ADM)

MR - Matriz de responsabilidades / Responsibility Assignment Matrix (RAM)

NDE - Nível de esforço / Level of Effort (LOE)

ONT - Orçamento no término / Budget at Completion (BAC)

ORG - Organograma / Organizational Breakdown Structure (OBS)

PC - Percentual completo / Percent Complete (PC)

PCC - Plano de contas de controle / Control Account Plan (CAP)

PCT - Percentual completo / Percent Complete (PCT)

PFG - Preço fixo garantido / Firm-Fixed-Price (FFP)

PFRI - Preço fixo com remuneração de incentivo / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF)

PMBOK® - Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management Body of Knowledge

PMO - Escritório de programas / Program Management Office

PMO - Escritório de projetos / Project Management Office

PMP®- Profissional de gerenciamento de projetos / Project Management Professional

SDC - Solicitação de cotação / Request for Quotation (RFQ)

SDP - Solicitação de proposta / Request for Proposal (RFP)

SIGP - Sistema de informações do gerenciamento de projetos / Project Management
Information System (PMIS)

SWOT - Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças / Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats

T&M - Tempo e material / Time and Material

TA - Data de término agendada / Scheduled Finish date (SF)

TI - Término para início / Finish-to-Start (FS)

TMC - Data de término mais cedo / Early Finish date (EF)

TMT - Data de término mais tarde / Late Finish date (LF)

TP - Data de término planejada / Planned Finish date (PF)

TR - Data de término real / Actual Finish date (AF)

TT - Término para término / Finish-to-Finish (FF)

TVA - Técnica do valor agregado / Earned Value Technique (EVT)

VA - Valor agregado / Earned Value (EV)

VC - Variação de custos / Cost Variance (CV)

VME - Valor monetário esperado / Expected Monetary Value (EMV)

VP - Variação de prazos / Schedule Variance (SV)

VP - Valor planejado / Planned Value (PV)


Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição - 348 - 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA

Utilizando o WBS Chart Pro com o MS-Project 2007

A WBS (work breakdown structure), também conhecida como EAP (estrutura analítica do projeto), é um diagrama que decompõe o projeto em partes menores e os mostra de forma hierárquica.
Através do programa WBS Chart Pro, você transforma em segundos, o seu planejamento do MS-Project em uma WBS.
Atenção: Não é preciso possuir os programas WBS Chart Pro e MS-Project para realizar o treinamento, pois eles são simulados na tela do próprio software.

Clique aqui para visualizar uma demonstração.

Principais Tópicos Abordados:

Conceitos de WBS ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto);
Introdução sobre o programa WBS Chart Pro;
Download e instalação do WBS Chart Pro;
Criação de uma WBS a partir de um planejamento do MS-Project;
Salvando uma WBS:
- Como imagem (para utilização em apresentações ou emails);
- No formato padrão do WBS Chart Pro;
Os sete tipos de visualização padrão do WBS Chart Pro;
Editando, no WBS Chart Pro, os dados de tarefas vindos do MS-Project;
Inserindo e deletando tarefas no WBS Chart Pro;
Como copiar, mover e reposicionar tarefas;
Formatando o diagrama:
- Espaçamento;
- Alinhamento de caixinhas;
- Orientação;
Formatando linhas e conectores;
Formatando caixinhas:
- Estilo de bordas e cores;
- Sombras;
- Decidindo quais dados do MS-Project mostrar dentro das caixinhas;
Preparando o layout para impressão:
- Inserindo título, nome do autor e da empresa;
- Inserindo legendas;
Imprimindo a WBS:
- Imprimindo apenas uma parte específica da WBS;
- Imprimindo apenas as tarefas principais;
Criando uma WBS sem vínculo com o MS-Project.

Mais informações em http://www.rjn.com.br/wbs_chart_pro.php

SE Project: Veja como o SE Project atende às nove áreas do conhecimento do PMBOK para execução e controle de projetos

Vídeo do SE Project é um sistema corporativo para planejamento e controle do portfolio de projetos, que oferece uma variada gama de recursos para uma gestão eficaz dos elementos vitais de um projeto, como escopo, prazos, qualidade, recursos, custos, riscos, documentos e resultados. SE Project gerencia todo o ciclo de vida dos projetos, automatizando os processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
SE Project proporciona grande agilidade no trabalho em equipe, através de um poderoso mecanismo de controle de pendências, denominado Team Workflow, que notifica automaticamente via e-mail os responsáveis por ações pendentes, e autoriza o registro das informações pertinentes à solução destas pendências. Na ocorrência de quaisquer anormalidades no cumprimento destas ações, como atrasos nos prazos previstos, os gestores dos projetos são alertados sobre estas ocorrências. Isto assegura aos gerentes e suas equipes um controle simples e eficaz de seus objetivos e prioridades, otimizando assim o cumprimento de prazos e resultados estabelecidos nos projetos.

SE Project disponibiliza diversos tipos de consultas e relatórios para análise de informações sobre os projetos, recursos e custos, bem como gráficos indicadores de desempenho que comparam os resultados alcançados frente aos objetivos planejados. Assim, os gestores podem facilmente avaliar a eficácia alcançada pelas suas equipes e identificar os principais tipos de problemas encontrados na execução de projetos.

Através de um único banco de dados central armazenando todas as informações e documentos, o SE Project destaca-se por automatizar o ciclo PDCA sobre toda a demanda de serviços dos departamentos, incluindo também atividades simples e/ou de curta duração. Desta forma, toda a rotina diária de trabalho realizada pelas equipes são registradas e monitoradas, incluindo as atividades que não fazem parte de projetos.



Recursos

•Escopo e tempo: Edição e compartilhamento das informações dos projetos em tempo real. Sequenciamento das atividades em múltiplos níveis (WBS) com gráficos de Gantt, caminho crítico, rede de precedências e marcos do projeto. Controle das revisões dos projetos. Importação e exportação de arquivos do MS Project;
•Recursos: Visão multi-projeto na alocação de recursos. Seleção dos recursos por habilidade. Agendas de trabalho dos recursos com identificação de sobrecargas. Planilha de apontamento de horas multi-projeto;
•Finanças: Estimativas de custos e ganhos financeiros. Método ABC para custeio por tipo de atividade. Visualização do fluxo de caixa e curva S. Interface com outros sistemas da empresa;
•Riscos: Identificação dos riscos e análise dos seus impactos nos projetos. Definição da estratégia adotada e controle das ações de prevenção, mitigação, contingência e correção;
•Qualidade: Listas de verificação para análise crítica da eficácia das atividades executadas. Registro de não-conformidades, reclamações, oportunidades de melhorias, e ações preventivas / corretivas sobre os projetos em execução;
•Portfolio: Consolidação dos indicadores de desempenho [prazos, custos, recursos, etc] dos projetos em um painel central. Análise da evolução dos projetos com comparativos “previsto vs. realizado” e cálculo de tendências até a conclusão dos projetos. Alinhamento dos projetos com objetivos, indicadores de desempenho e iniciativas estratégicas (scorecards);
•Colaboração: Ferramenta de diálogo para comunicação entre os times dos projetos, com histórico das questões apresentadas e decisões tomadas. Controle de reuniões com registro da ata e assinatura dos participantes;
•Documentos: Gerenciamento de todos os documentos dos projetos. Controle de versões com automação do processo de revisão e aprovação. Ferramenta de pesquisa por conteúdo e visualização com suporte a dezenas de formatos;
•Serviços: Controle de solicitações de serviços e banco de idéias com automação do processo de emissão e aprovação. Análise do nível de satisfação do cliente após a conclusão do projeto;
•Padronização: Catálogo dos modelos de projetos. Definição dos papéis e direitos de acessos dos usuários. Campos customizáveis pela empresa para registro e consulta de informações dos projetos.
•Integração com ERP: Integra dados dos recursos humanos (incluindo valor de custo/hora e custo fixo), valores de custo e receita de projetos e quantidade de horas reais executadas pelos recursos.

Mais informações em : http://www.softexpert.com.br/gestao-projetos-servicos.php

INDICADORES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Monitoração Contínua

Na última década, as empresas brasileiras perceberam que trabalhar por projeto é algo extremamente pragmático, pois todo projeto tem um ou vários entregáveis (delivery); é um empreendimento temporário (finito em termos de prazos); envolve recursos (materiais, logísticos, humanos, entre outros) e, por isso, exige orçamento prévio e gestão financeira dos investimentos realizados. Assim, em um determinado espaço de tempo, um produto ou serviço é gerado dentro de um orçamento definido.
O conceito de projetos trouxe a reboque novas metodologias, o estabelecimento de padrões de mercado com base em best practices (do PMI - Project Management Institute), a capacitação de profissionais e abordagens mais abrangentes nas organizações, envolvendo estrutura organizacional projetizada, gestão de riscos e gestão da comunicação.
Assim sendo, a proposta deste livro é abordar os indicadores de monitoração de projetos para qualquer área do conhecimento humano, contemplando a conceituação e a aplicação de indicadores que podem ser utilizados durante a vida de um projeto ou após a sua conclusão. O autor apresenta os indicadores usuais no mercado, que são utilizados em várias organizações, e também, aborda de forma didática como uma organização pode criar seus próprios indicadores de projetos. É por isso que este livro é destinado a gerentes de projetos, diretores de projetos, profissionais que atuam em PMO (Project Management Office), estudantes de cursos de gerenciamento de projetos em nível de graduação ou pós-graduação, independentemente de serem profissionais certificados ou não.
Inclui exemplos práticos e reais do mundo de projetos, a fim de auxiliá-lo no uso eficiente de indicadores, sejam os de mercado, sejam os criados de forma independente.

SUMÁRIO
Introdução
1. Indicadores
1.1 Conceito
1.2 Indicadores de projeto
1.3 Tipos de indicadores de projeto
1.4 Conjunto de indicadores: Cockpit
1.4.1 A importância do gerenciamento de custos
1.4.2 A importância do gerenciamento de prazos
1.4.3 A importância da satisfação do patrocinador
1.4.4 Cockpit de projeto
1.5 Cockpit Ampliado de projeto
1.5.1 A importância do gerenciamento da comunicação
1.5.2 A importância do gerenciamento dos riscos
1.5.3 Cenários do Cockpit ampliado de projeto
2 Indicador de Satisfação do Patrocinador (ISP)
2.1 Conceito
2.2 Etapa 1 - Elaboração do questionário
2.2.1 Identificar as áreas a serem pesquisadas
2.2.2 Criar uma escala de avaliação
2.2.3 Elaborar questões autoexplicativas
2.2.4 Limitar o número de perguntas
2.2.5 Apresentar o questionário com boa qualidade visual
2.2.6 Submeter o questionário ao processo de melhoria contínua
2.2.7 Exemplo
2.3 Etapa 2 - Definição de pontuação, ponderação, grupos de questões e parâmetros
2.4 Etapa 3 - Realização da pesquisa
2.4.1 Selecionar abordagem (presencial ou a distância)
2.4.2 Definir a frequência de realização da pesquisa
2.5 Etapa 4 - Cálculo do indicador geral de satisfação
2.6 Etapa 5 - Cálculo dos indicadores dos grupos e análise de ofensores
2.7 Etapa 6 - Análise da evolução do indicador geral vs. target
2.8 Subproduto para o PMO: conjunto de subindicadores do ISP
3. Indicador de Planejamento e Efetividade da Comunicação (IPEC)
3.1 Comunicação
3.2 Plano de Comunicação de um projeto
3.3 Exemplo de um Plano de Comunicação
3.4 Indicador de Planejamento e Efetividade da Comunicação (IPEC)
3.4.1 Cálculo do IPEC
3.4.2 Interpretação do IPEC
3.4.3 Faixas de pontuação do IPEC
4. Gerenciamento de Custos e Receitas
4.1 Conceitos
4.2 Gestão de Custos em Projetos - para empresas prestadoras de serviços
4.2.1 Gerenciamento da receita ou gerenciamento do contrato do projeto
4.2.2 Contrato Fixed Price vs. Time & Material: exemplo
4.2.3 Cálculo da margem financeira de um projeto
4.2.4 Mark-up
4.2.5 Exemplo: diferença de margem e mark-up
4.3 Gestão de Custos em Projetos - para todos os tipos de empresa
4.3.1 Componentes de custos em projetos
4.3.2 Estimativas de custos
4.3.3 Execução do projeto: monitoração dos custos (PV, AC, ETC e EAC)
4.3.4 Earned Value
4.3.5 Cost Variance
4.3.6 Work completion ou trabalho realizado: modelos 0/100, 20/80 e 50/50
4.4 Indicador de Desempenho de Custos - CPI (Cost Performance Index)
4.4.1 Cálculo do ETC com base no CPI
4.4.2 TCPI - um novo indicador de desempenho de custos
4.5 Fórmulas - revisão geral
5. Indicador de Desempenho de Prazos
5.1 Conceito
5.2 Cálculo e interpretação do SPI (Schedule Performance Index)
5.2.1 Exemplo de cálculo de SPI
5.2.2 SPI com validade somente durante a execução do projeto
5.2.3 SPI independe do CPI
5.2.4 SPI para projeção de prazos
5.3 Schedule Variance
5.4 Visão consolidada: CPI e SPI
6. Indicador de Gestão de Riscos (IGR)
6.1 Riscos
6.2 Plano de Gestão de Riscos
6.3 Exemplo de um Plano de Gestão de Riscos
6.4 Cálculo do valor da contingência
6.5 Cálculo do IGR - Indicador de Gestão de Riscos
6.5.1 Cálculo do IGR - parte 1 (questões do projeto)
6.5.2 Cálculo do IGR - parte 2 (questões da organização)
6.5.3 Apuração final do IGR
6.5.4 Faixas de pontuação do IGR
7. Criando seu próprio Indicador de Monitoração de Projetos
7.1 Níveis hierárquicos da informação
7.2 Criação de indicadores: passo a passo
7.2.1 Fase 1 - Definição do indicador
7.2.2 Fase 2 - Implantação do indicador
7.3 Exemplo de criação de um indicador
7.4 Condições essenciais para validação de indicadores
7.5 Indicador único de projeto para todas as dimensões
8. PMO e o Conjunto de Indicadores dos Projetos
8.1 PMO
8.2 Monitoração individual de um mesmo indicador em todos os projetos
8.3 Monitoração temporal de um mesmo indicador
8.4 ISP e os subindicadores

Sobre o autor:

ARMANDO TERRIBILI FILHO, doutor em Educação pela UNESP (Universidade Estadual Paulista) e mestre em Administração de Empresas. Professor da Faculdade de Administração, da Faculdade de Computação e Informática e da Pós-graduação da FAAP (Fundação Armando Álvares Penteado). Atua há mais de vinte anos na área de projetos, sendo diretor de projetos na Unisys Brasil, coordenando equipes compostas por gerentes de projetos e consultores. Black Belt em programas Six Sigma Lean com experiência em gerenciamento de projetos multi-países. Tem publicações em revistas especializadas e sites de Portugal, Itália, Colômbia, Costa Rica e México, além de publicações em mídias de relevância nacional, como Valor Econômico e Revista Project Management. Possui certificação ITIL e certificação PMP (Project Management Professional) do PMI (Project Management Institute) desde 2003.


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